Vuoi capire dove la tua cantina guadagna davvero?
Marginalità, canali e sviluppo cantine
Ti aiutiamo a capire dove si crea davvero valore tra clienti, mercati e prodotti, e ad attivare canali e relazioni commerciali che generano risultati concreti.
- Quali clienti ci fanno davvero guadagnare?
- Quali mercati fatturano ma lasciano poco margine?
- Dove stiamo lavorando tanto senza un reale ritorno?
- Dove possiamo sviluppare vendite e canali in modo sostenibile?
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Supporto concreto per orientare meglio clienti, mercati e sviluppo commerciale
LETTURA MARGINALITÀ
Non basta solo fatturare
Analizziamo clienti, canali, prodotti e mercati per capire dove si genera davvero valore e dove si stanno assorbendo risorse.
DECISIONI CONSAPEVOLI
Dai numeri alle scelte.
Trasformiamo dati e percezioni in priorità chiare su cosa spingere, cosa correggere e dove intervenire.
SVILUPPO COMMERCIALE
Crescere dove conviene.
Affianchiamo l’azienda nello sviluppo dei canali e delle direttrici commerciali più sostenibili e redditizie.
Far crescere una cantina oggi non è solo vendere di più…
Aumentare il fatturato può anche peggiorare la situazione.
Più ordini, più sconti, più costi, più capitale assorbito.
E alla fine la cassa non cresce come dovrebbe.
👉Il risultato è che lavori di più, ma respiri meno.
Ti riconosci in queste situazioni?
- Hai più canali (agenti, export, horeca, diretta), ma non è chiaro quale renda davvero
- Alcuni clienti fatturano molto, ma tra sconti, costi e condizioni resta poco
- L’export cresce, ma non hai pieno controllo sui margini delle trattative
- Hai più linee prodotto (sfuso, bottiglia, private label), ma non è chiaro cosa spingere davvero
- Prendi decisioni più sull’esperienza che su numeri confrontabili
- Stai lavorando tanto… ma non sempre capisci dove si crea davvero valore
- Cresci, ma la cassa è sotto pressione
Il rischio è questo: lavori di più, ma respiri meno
- Crescere su clienti o mercati che aumentano il volume, ma non il margine
- Spingere fatturato che assorbe cassa invece di generarla
- Aumentare complessità commerciale senza reale ritorno
- Non capire quali canali e prodotti stanno davvero sostenendo l’azienda
- Perdere controllo tra clienti, mercati e struttura commerciale
Non si tratta solo di quante bottiglie vendi
Il punto è capire quali vendite sostengono l’azienda e quali invece consumano risorse.
Come lavoriamo con le cantine
Lo sviluppo non parte da intuizioni o solo da relazioni commerciali.
Parte da una lettura chiara di numeri, canali e marginalità.
Se alcune direttrici non sono sostenibili, lo vediamo prima di investirci tempo e risorse.
1.Dove si crea davvero marginalità?
2.Quali clienti e canali conviene sviluppare?
3.Dove si assorbono risorse senza ritorno?
4.Come orientare lo sviluppo commerciale?
Come entriamo dentro ai numeri e alle vendite della tua cantina
Si tratta di capire, con precisione:
👉 quali vendite stanno sostenendo l’azienda
👉 quali stanno drenando margine e cassa
👉 dove ha senso spingere davvero lo sviluppo
Lettura della situazione attuale
- Prima di intervenire sullo sviluppo, analizziamo come l’azienda sta generando oggi risultati economici.
- Mappatura di clienti, canali (Ho.Re.Ca., export, GDO, diretta) e mercati
- Valutazione delle linee prodotto (sfuso, bottiglia, private label) e del loro contributo reale
- Struttura dei ricavi e incidenza delle diverse componenti
- Ricostruzione di come si distribuisce il margine tra clienti, canali e prodotti
- Prima verifica della sostenibilità economica (margine e cassa)
L’obiettivo non è far statistiche di “quanto fatturi”, ma come e da dove si genera il risultato.
Analisi della marginalità
- Entriamo nel dettaglio economico per capire dove si crea valore e dove si assorbono risorse.
- Marginalità per cliente, canale, prodotto e mercato
- Confronto tra diverse direttrici commerciali
- Individuazione di aree ad alta intensità di lavoro ma basso ritorno
- Lettura delle dinamiche che impattano margini e sostenibilità
L’obiettivo è distinguere chiaramente ciò che fa fatturato da ciò che crea margine.
Definizione delle priorità
- Sulla base dei numeri, definiamo dove ha davvero senso concentrare tempo, energie e sviluppo.
- Identificazione di clienti e canali più profittevoli
- Selezione delle linee prodotto su cui puntare
- Razionalizzazione di attività poco sostenibili
- Definizione delle direttrici di sviluppo più coerenti
L’obiettivo è trasformare l’analisi in scelte chiare e condivise.
Sviluppo commerciale e canali
- Entriamo nello sviluppo commerciale con un obiettivo chiaro:
far crescere vendite, clienti e canali che funzionano davvero, non solo il fatturato e individuare dove c’è spazio reale di mercato e attivarlo
- Individuazione dei canali e dei clienti con maggiore potenziale
- Attivazione e sviluppo di relazioni commerciali concrete
- Affiancamento nello sviluppo di nuovi sbocchi di mercato
- Supporto nelle trattative e nelle scelte commerciali
- Monitoraggio continuo di margine, volumi e sostenibilità
L’obiettivo è servirsi dei numeri e analisi per uno sviluppo commerciale reale
Risultato finale?
- Il risultato è capire dove stai guadagnando davvero e avere una direzione chiara su come sviluppare l’azienda.
👉 più margine
👉 più controllo
👉 meno dispersione
Cosa ottieni
Chiarezza su dove guadagni davvero
Sai quali clienti, canali e prodotti generano marginalità.
Consapevolezza su cosa non funziona
Individui attività e vendite che assorbono risorse senza ritorno.
SVILUPPO DI CLIENTI E CANALI
Hai priorità chiare su dove intervenire e supporto per sviluppare clienti, relazioni e sbocchi di mercato.
Il modo più intelligente per far crescere una cantina
Molte cantine crescono di fatturato… ma non di margine.
Il problema non è quanto vendi. È come è distribuito il margine.Tra canali, clienti e prodotti.
Non tutte le vendite valgono allo stesso modo. Alcune costruiscono valore. Altre lo consumano.
Casi aziendali di sviluppo margini aziende vitivinicole
Gli interventi sono coperti da riservatezza professionale e descritti per modello, numeri e risultati ottenuti.
Caso Aziendale 1 - Ebitda del settore
Situazione iniziale
Cantina con oltre 50 anni di storia, cresciuta nel tempo e due milioni di bottiglie vendute ma sudava freddo col bilancio in mano.
Criticità principali:
- listini non coerenti in base al canale
- troppi brand e troppe linee prodotto
- rete agenti non coordinata
- vendita di vino sfuso usata soprattutto per fare cassa
- forte carico operativo sui due soci cugini, che avevano finito per considerare normale un assetto caotico e margini molto stretti
In azienda era diffusa l’idea che quella bassa marginalità fosse semplicemente “la normalità del settore che comporta continui investimenti”.
Analisi svolta
Abbiamo analizzato la struttura dell’azienda sotto il profilo produttivo, commerciale ed economico.
L’attività si è concentrata su:
confronto con competitor simili per struttura, ettari vitati, macchinari e assetto aziendale
lettura della marginalità per linee prodotto
analisi del peso reale di brand, referenze e rami secchi
valutazione del ruolo del vino sfuso nella generazione di cassa e nella strategia complessiva
Il confronto con altre realtà del settore ha mostrato un dato decisivo: aziende con circa metà fatturato riuscivano a generare un EBITDA doppio.
Risultato finale
Dall’analisi è emerso un punto chiaro: la cantina aveva già un prodotto forte e un canale che funzionava. In particolare:
- buon margine nel canale bottiglie per grossisti
- produzione importante di Pinot Grigio, già apprezzata dal mercato
- equilibrio finanziario sostenuto da questo flusso
Intervento
- ridotte etichette e linee prodotto per eliminare sovrapposizioni
- focalizzazione sul Pinot Grigio già richiesto dal mercato
- sviluppo del canale bottiglie per grossisti
- maggiore ordine nella gestione commerciale e nelle consegne
- riorganizzata la gestione commerciale per ridurre dispersione e ritardi
Testimonianza del cliente
Caso Aziendale 2 - Portafoglio clienti
Situazione iniziale
Azienda vitivinicola fortemente orientata allo sviluppo commerciale, con investimenti continui su:
fiere
invio email
acquisizione database e liste
inserimento di agenti e rappresentanti
Criticità principali:
portafoglio di circa 800 clienti attivi, costruito negli anni
clienti che riordinavano in automatico, ma senza alcuna gestione
assenza di visite, relazione e sviluppo sui clienti esistenti
nessuna distinzione tra clienti ad alto e basso valore
energie concentrate sulla ricerca di nuovi contatti, mentre il portafoglio esistente non veniva lavorato
In azienda era diffusa l’idea che la crescita dovesse arrivare principalmente da nuovi clienti. Il portafoglio esistente veniva considerato “già acquisito”, quindi non strategico.
Analisi svolta
Abbiamo analizzato il portafoglio clienti esistente, lavorando su:
- suddivisione dei circa 1.500 clienti per fatturato e frequenza di acquisto
- identificazione dei clienti ad alto valore vs clienti margina
- analisi della continuità degli ordini nel tempo
- verifica del livello reale di relazione (visite, contatti, sviluppo)
È emerso un dato chiaro:
👉 una parte rilevante del fatturato era generata da clienti storici mai realmente gestiti
👉 molti clienti riordinavano per abitudine, non per una strategia commerciale
👉 nessuna azione mirata di sviluppo, cross-selling o consolidamento
👉 le azioni commerciali erano costose e sterili
Risultato finale
- segmentazione del portafoglio clienti per valore e potenziale
- priorità sui clienti esistenti più rilevanti
- attivazione di una gestione commerciale attiva (visite, contatti, sviluppo)
- maggiore ordine nella gestione commerciale e nelle consegne
- riduzione del focus su fiere e acquisizione indiscriminata di nuovi contatt
- riallocazione del tempo commerciale sul portafoglio già acquisito
Testimonianza del cliente
“Pensavamo di avere un buon portafoglio clienti, ma in realtà non sapevamo davvero chi ci facesse guadagnare.
Lavoravamo tanto su nuovi contatti, mentre il portafoglio esistente non veniva gestito.
Con l’analisi fatta abbiamo capito dove si creava valore e dove no.
Abbiamo iniziato a lavorare in modo più mirato sui clienti giusti, riducendo dispersione e attività inutili.
È stato un lavoro pratico, che ci ha aiutato a mettere ordine e prendere decisioni più chiare.”
Caso Aziendale 3 - Buyer GDO
Situazione iniziale
Azienda vitivinicola con presenza in GDO, impegnata in trattative continue con buyer nazionali e locali.
Il fatturato era rilevante, ma la marginalità estremamente compressa.
Criticità principali:
trattative gestite “a memoria”, senza storico e senza numeri strutturati
prezzi negoziati a centesimi senza conoscere il reale margine minimo sostenibile
assenza di un sistema che integrasse sconti, premi, contributi e costi indiretti
decisioni commerciali scollegate dall’impatto economico reale
In azienda si era diffusa l’idea che lavorare con la GDO significasse accettare margini bassi per forza.
Analisi svolta
Abbiamo analizzato le relazioni con la GDO sotto il profilo economico e negoziale.
L’attività si è concentrata su:
ricostruzione della marginalità reale per cliente e referenza (inclusi premi, sconti e costi nascosti)
analisi delle condizioni applicate nei diversi accordi commerciali
confronto tra fatturato generato e marginalità effettiva
verifica della coerenza tra politiche prezzo e sostenibilità economica
È emerso un dato critico:
alcune forniture ad alto volume generavano margini quasi nulli o negativi, mentre altre, meno sviluppate, erano molto più redditizie.
Intervento
- definizione del margine minimo sostenibile per prodotto e canale
- costruzione di uno schema standard per la gestione delle trattative GDO
- introduzione di un sistema di controllo delle condizioni commerciali (prezzi, sconti, premi)
- riorganizzazione delle priorità commerciali in base alla marginalità reale, non al volume
Testimonianza del cliente
“Eravamo convinti che con la GDO funzionasse così: grandi volumi, margini bassi e trattative infinite sui centesimi.
In realtà stavamo negoziando senza sapere dove fosse il limite.
Alcuni clienti che pensavamo strategici non lasciavano margine, mentre altri, meno considerati, erano molto più profittevoli.
Senza un sistema di controllo, ogni trattativa era una concessione.
Oggi trattiamo con numeri chiari: sappiamo fino a dove possiamo arrivare e, soprattutto, quando dire no.”
Possiamo sviluppare anche la tua cantina
Lavoriamo con aziende dove possiamo portare un impatto concreto, sui numeri e sulle scelte commerciali.
Inizia da qui
Richiedi un confronto per capire dove si crea davvero margine nella tua cantina e dove si sta disperdendo.
Primo confronto conoscitivo senza impegno
Ecco cosa succede dopo la richiesta
1
Capire la situazione
2
Vedere dove si crea margine
3
Decidere cosa fare
4
Eventuale lavoro insieme
“Hai costruito la tua azienda con fatica.
Ora è il momento di farla rendere come merita.”
Perchè lavorare con Ettogrado
Nel vino le relazioni sono decisive.
Ma una relazione commerciale genera valore solo se il prodotto, il prezzo, il margine e il canale sono coerenti.
Non facciamo marketing generico.
Non vendiamo teoria.
Lavoriamo nel punto in cui numeri, prodotto e mercato devono incontrarsi.
Molte cantine hanno prodotto, clienti, stock, disponibilità e canali attivi, ma non sempre hanno una lettura chiara di cosa stia davvero creando valore e cosa invece stia assorbendo margine, tempo o liquidità.
Per questo partiamo da una domanda semplice:
Che cosa conviene davvero valorizzare e verso quali interlocutori di mercato?
Dentro la cantina leggiamo il valore. Fuori dalla cantina sviluppiamo opportunità.
Entriamo nel merito di prodotti, clienti, canali, prezzi e disponibilità. Poi colleghiamo questa lettura alle relazioni commerciali: enoteche, grossisti specializzati, cantine, imbottigliatori, operatori B2B e buyer.
- Marginalità per canali e clienti
- Canali, clienti e relazioni B2B
- Vino sfuso, stock e opportunità di mercato
Non ci fermiamo all’analisi.
Le indicazioni servono per decidere: cosa spingere, cosa ridurre e dove intervenire.